Promover movimientos inteligentes en las personas y en los equipos, y además ser efectivos en las respuestas al cambio, es un asunto de gran importancia hoy para los líderes y responsables de las organizaciones.
El cambio actual ha puesto en entredicho los modos convencionales de trabajo de los equipos, se requieren y están surgiendo nuevos modos de relación en el trabajo, y nuevos enfoques de liderazgo para adaptarse creativamente a los nuevos entornos tecnológicos, a dirigir equipos on line y aplicar métodos ágiles de trabajo.
Durante mucho tiempo la gestión del cambio ha hecho énfasis en el manejo de las resistencias. Existe también la posibilidad de hacer énfasis en la disponibilidad al cambio que tiene la organización, y que depende, entre otros factores, de los estilos de liderazgo.
Tenemos en liderazgo asignaturas pendientes, arrastradas en el tiempo, relativas al buen uso de la inteligencia de todas las personas que componen la organización .
Ponernos al día con estas asignaturas, activaría las competencias de un tipo de liderazgo, generador de disponibilidad que fomente la propiedad y el compromiso de las personas con el cambio.
1.- SIGNIFICADO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO
El sistema moviliza resistencias para mantener un determinado equilibrio.
Frente a los hechos que alteran y ponen en riesgo la estabilidad, tenemos la tendencia a dar las respuestas conocidas, creyendo que van a ser efectivas. Esto es un impulso de sobrevivencia que, en ocasiones, no da lugar al discernimiento, y menos cuando lo nuevo es inesperado, imprevisible.
Lo conocido mantiene un determinado orden, lo desconocido supone un desorden, un cambio.
La tendencia a mantener la estabilidad conocida aparece como reacción al cambio, independientemente de que el orden que se ve alterado y quiere prevalecer sea adecuado o disfuncional. A esta reacción las llamamos comúnmente, resistencias al cambio.
Las resistencias operan de forma inconsciente, tratando de parar un movimiento, del que el afectado no se siente directamente responsable.
El grado de implicación en el movimiento que altera el sistema está relacionado con el tipo e intensidad de la resistencia. El “yo no tengo que ver con eso” es una expresión frecuente que avala la resistencia al cambio, aunque este nos afecte.
Si el asunto es a nivel personal, desplegamos todos los mecanismos de defensa posibles para no ver la realidad, por ej. la represión, la evitación, la negación y/o echar culpas a otros; si el asunto es a nivel organizacional y de los equipos, existen mecanismos de la cultura llamados rutinas defensivas (Chris Argyris) para ocultar la información y protegernos, de lo que consideramos amenazas.
Reconocer la necesidad del cambio, rara vez es una elección consciente.
Las resistencias dificultan el reconocimiento de los beneficios del cambio. Estas son leales a una determinado enfoque de la situación y de lo que debería ser.
El factor principal cuando hay que gestionar un cambio no son las resistencias en sí mismas, pues estas son parte del proceso de cambio, es el tipo de pensamiento y creencias que las sostienen.
La resistencia es la fijación del pensamiento, que busca confirmarse en una realidad que está en constante cambio, de ahí la importancia de cuestionar los viejos moldes mentales si queremos afrontar nuevas realidades.
La fijación del pensamiento, la interpretación simplista, lineal, y reduccionista de las situaciones juega un papel de oposición al cambio, es contrario a un pensamiento creativo, abierto a múltiples opciones, capaz de integrar diferencias.
Las resistencias obedecen a puntos de observación limitados y estrechos, y a una desconfianza grande en el cambio, en las circunstancias o en quienes lo promueven.
El cambio de perspectiva es el cambio más relevante.
Sabiendo, que las resistencias son movimientos del sistema ante los escenarios nuevos, y la importancia que tiene el enfoque, o modelo mental para encarar el cambio, se trata de dirigirse al potencial, a la disponibilidad para el cambio. Esto es, menos luchar con lo que se quiere cambiar y más atención a dónde se quiere llegar, a lo que se quiere lograr.
2.- LA GESTIÓN DEL CAMBIO, LIDERAZGO CENTRADO EN LA DISPONIBILIDAD VS RESISTENCIA
Centrarse en la disponibilidad es hacer un giro de perspectiva, esto supone un gran desafío en el liderazgo de las organizaciones, para ayudar a los equipos a ver la emergencia del cambio, y a ser conscientes de cómo y cuánto se intensifica la vulnerabilidad de la organización, incluso su supervivencia, queriendo mantener las mismas prácticas.
La gran incertidumbre actual hace más difícil visualizar los nuevos escenarios, a pesar de ello, es importante que la organización tenga claro su finalidad de servicio o producto, redefina lo que quiere ofrecer, a dónde quiere llegar. Esto es responsabilidad de los líderes y responsables de la organización; el cómo hacerlo, el cómo lograrlo requiere de la inteligencia de todos en la organización, de un incremento de la responsabilidad, entendida esta responsabilidad como la capacidad de crear nuevas respuestas ante el cambio, en toda la organización.
El incremento de responsabilidad es el incremento de la participación en los distintos niveles
Tanta imaginación, tanta inteligencia despilfarrada en las organizaciones, y que tan necesaria es para afrontar el desafío actual.
Volvemos la mirada a los años 80, 90, cuando decíamos que el mayor despilfarro de las organizaciones era el no uso de la inteligencia de las personas. En esa época se promovieron prácticas, modelos participativos para usar el conocimiento de las personas en beneficio de la calidad de los procesos, y la mejora del clima laboral. Fueron experiencias novedosas, que en general no calaron, no se arraigaron en la cultura, pudo más la conservación de viejos estilos de liderazgo, basados en la desconfianza y el temor a perder la autoridad. El escenario no estaba aún maduro para estos aprendizajes.
La disponibilidad al cambio aumenta cuando los involucrados se sienten tenidos en cuenta en el cambio que les afecta, cuando hay confianza en sus líderes y en sus propuestas.
La participación incrementa el compromiso, la propiedad con el cambio.
Una organización puede ser entendida como una comunidad de aprendizaje, en la que todos sus miembros están afectados por el cambio y también puede ser entendida como un sistema, que requiere la inteligencia de todos para afrontar las crisis, los cambios y la incertidumbre.
La resistencia al cambio es un movimiento inverso que retiene el uso de la inteligencia de las personas. La disponibilidad es un movimiento de apertura, que crea vías de participación para que las personas puedan contribuir en las soluciones.
Enfocarse y trabajar la disponibilidad es desplegar el conocimiento de las personas afectadas por el cambio, confiando en su buen hacer.
La confianza mantiene el foco en las soluciones.
La gestión de la disponibilidad conlleva tres factores:
Participación, confianza, soluciones, estos tres factores van juntos. Este es un asunto de liderazgo.
Por mucho tiempo el liderazgo se ha preocupado, casi exclusivamente, por las soluciones. Hoy, además de la orientación a la solución, y de las competencias de liderazgo conocidas, por ejemplo, visión, comunicación, (esta última tan trillada), se requieren líderes que confían en sus colaboradores, que tienen en cuenta su talento y su experiencia, que facilitan formas de participación para la búsqueda conjunta de las soluciones.
Todas estas competencias de liderazgo han sido mencionadas a lo largo del desarrollo de las organizaciones, pero en la mayoría de los casos no han sido aplicadas, han quedado como asignatura pendiente.
Encontrar las formas adecuadas para responder a este gran cambio pasa por modificar los modos de trabajar, y de dirigir a las personas que correspondan a una cultura desfasada, basada en la desconfianza, exclusivamente en el control presencial, en el cumplimiento de la tarea.
Hoy, tenemos equipos on line, un modo de trabajo que se ha impuesto, y que seguirá. La era digital, la interconexión ya está aquí. Esta nos lleva a poner en práctica y reforzar la autogestión, el autocontrol, el enfoque hacia los objetivos, hacía proyectos.
Hoy es clave aplicar los principios ya indicados, pasar de la teoría a la acción, centrar el liderazgo en el desarrollo de equipos en los que prima la confianza, en nuevos protocolos de seguimiento e indicadores del trabajo, que promuevan las conversaciones constructivas, la participación, la autogestión y la responsabilidad.
Se trata, entonces, de un tipo de liderazgo enfocado a generar la disponibilidad para comprometer a las personas y a los equipos con el cambio, en todos los niveles, áreas, y funciones, pues todos influyen, sean o no conscientes.
La oportunidad de cambiar es inminente y no se hace esperar más.
Marta Ocampo
Experta consultora RRHH, Gestión del cambio. Mentor de Lideres. Coach Sistémica. Formadora Sistémica. Equipos.
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