EL CONFLICTO, UN MOTOR DEL CAMBIO

por / miércoles, 07 agosto 2019 / Publicado enCoaching de equipos - formación, Coaching sistémico

La palabra conflicto, contiene etimológicamente dos partes. Con referida a convergencia, unión y flictus/ fligere, referida a golpe, aflicción. Golpe entre varios.

LOS MECANISMOS  DE PROTECCIÓN Y REACCIONES ANTE EL CONFLICTO

Ante un conflicto, surge una tendencia  primaria, a rechazar aquello que es contrario a nuestros intereses; activamos mecanismos de protección, por ejemplo, la represión, la evitación, la negación, para combatir, excluir la parte contraria, que crea tensión y que percibimos como amenaza.

Cuando reaccionamos con estos mecanismos causamos una presión en la parte contraria, podemos decir, a la luz de la etimología, que “golpeamos”, contribuyendo al conflicto. Cuando las partes involucradas ejercen presión sobre la parte contraria es “un  golpe entre varios”.  Es así como se da un conflicto.  Sin  presión en la parte contraria,  el conflicto no existiría y habría la posibilidad de unión para buscar acuerdos. Esta es la gran tarea, construir soluciones conjuntamente.

La reacción de exclusión, negación, evitación, suele ir acompañada de otra reacción muy típica, el creerse en la posesión de la verdad. Estas dos reacciones se realimentan, reforzando el conflicto, las resistencias al cambio, y bloqueando las posibilidades de nuevos  aprendizajes.

La posesión de la verdad, el tener la razón, y el miedo a la amenaza se realimentan, creando un bucle que mantiene el conflicto. La falta de cuestionamiento de estas reacciones, mantiene los patrones defensivos, las  posiciones rígidas, y una visión parcial de la realidad. Todo ello nos separa de la búsqueda de acuerdos, de consensos, de las negociaciones efectivas.

Desde esta posición inicial, es difícil ver el conjunto de las  partes que forman el conflicto.

Esta mirada parcial y en defensa de nuestras posiciones, hace que muchos esfuerzos, a la hora de resolver conflictos, vayan encaminados a  excluir, combatir e invalidar las posiciones contrarias y a crear entre los involucrados una puja de posiciones, agravando el conflicto y las negociaciones.

Muchas estrategias para resolver los conflictos en los diferentes ámbitos, ya  sean personales, de equipos u organizacionales, de entrada, no asignan un valor significativo a la parte contraria y a la información que contiene y, que  curiosamente, es  necesario incluir  para superar el conflicto.

El conflicto se agrava cuando no incluimos lo que rechazamos.

Las estrategias para superar los conflictos son aprendidas del entorno, de la familia, de la sociedad y también de la cultura de las organizaciones.

LA INFLUENCIA DE LOS MODELOS DE AUTORIDAD.

El modo cómo una persona o equipo afronta y resuelve los conflictos, nos indica cuáles son sus estrategias  y cuáles son sus competencias, si se está preparado para un ”golpe entre varios”, o sea mantener el conflicto o para encontrar soluciones.

En las distintas estrategias  subyace el modelo de autoridad que hemos aprendido, y que condiciona  nuestros modos de resolver los conflictos.

El modelo de autoridad que hemos incorporado, junto con la necesidad de protegernos de los planteamientos  opuestos a las nuestros, percibidos como amenaza, conforman la base para saber situarnos frente a las posiciones contrarias y llegar a soluciones efectivas.

Cada un@ hemos interiorizado, en determinado grado y de determinada manera, un modelo de autoridad, que nos sale de manera instintiva, en automático frente a las opiniones contrarias.

La manera de reaccionar frente a personas y situaciones con planteamientos diferentes a las nuestros, refleja la capacidad de situarnos entre iguales, por ejemplo en una negociación.

El sentirse poseedor de la verdad, el tener la razón, son componentes de un modo dominante, unilateral, de imposición, que no refleja para nada una relación entre iguales, como tampoco lo refleja el modo sumiso de aceptación-pasiva.

En los modelos de autoridad se conjugan las típicas fórmulas, ya conocidas, de las negociaciones, ganador/ perdedor; perdedor/perdedor, en este caso cuando nadie hace nada, se procrastina, se evita, o se ignora el asunto a resolver. La fórmula ganador/ganador es propia de la relación entre iguales.

La capacidad de situarnos entre iguales abre el camino para construir conjuntamente las soluciones.

LAS RUTINAS DEFENSIVAS EN LAS ORGANIZACIONES.

Los mecanismos de defensa o de protección se presentan también en las organizaciones. Todos conocemos los modos de resolver los conflictos en la cultura de las organizaciones.

Traigo a colación lo que Chris Argyris denominó, ”las rutinas defensivas” de la organización, que son parte de su cultura, y que sirven para proteger a los equipos y organizaciones de situaciones difíciles, del miedo a exponer lo que realmente se piensa.

Callar lo que se piensa por temor al error, a ser evaluado; expresiones como, de eso no hablamos, dejemoslo para otra reunión; ocultar información; no dar espacio para que el otro se exprese, son, entre otras muchas, prácticas muy conocidas que no ayudan a resolver conflictos y que bloquean las negociaciones.

EL ENFOQUE A LA SOLUCIÓN

Llegar acuerdos es humanamente un bien deseado, pero es escaso.

conflicto Marta Ocampo

Llegar a acuerdos implica, ante todo, la capacidad de cuestionarnos las creencias dominantes, tomar conciencia de nuestras prácticas habituales y advertir su efecto en la soluciones.

Construir acuerdos implica movernos, soltar las viejas posturas, ampliar la mirada al conjunto de elementos que conforman la realidad, en un momento determinado.

Además de identificar las rutinas defensivas en el caso de los equipos y organizaciones, sería interesante entrenar a los equipos  en la capacidad de ver el contexto, integrar en el análisis los elementos contrarios, asignándoles el mismo valor que a los argumentos propios.

Construir acuerdos, consensos, requiere una orientación a la solución, al futuro y no al problema.

La orientación a la solución es algo fácil de decir.

Ante un problema, solemos decir que queremos la solución, pero no es del todo cierto. El trabajo realizado por años, con equipos y personas, me ha demostrado lo contrario.

Estamos muy enfocados en el problema, en lo conocido.

En nuestro lenguaje, en lo que decimos o no decimos, subyacen creencias limitadoras, fuertemente arraigadas, aprendidas, que ejercen presión, que realimentan negativamente la situación, bloqueando la salida de bucles  de información que sostienen el conflicto y dificultan el logro del objetivo del equipo.

El enfoque a la solución aporta un movimiento de salida del bucle, que realimenta nuevas creencias, nuevos recursos, nuevas posibilidades.

El enfoque a la solución sitúa a las personas y a los equipos en su potencial.

Todas las personas, equipos tienen potencial, se trata de mirar allí, crear nuevos escenarios, nuevos discursos.

El enfoque a la solución mantiene la atención de las personas y de los equipos en lo que se desea lograr y menos en lo que se teme, ayuda a ver el conflicto como una oportunidad de aprendizaje.

En primer lugar, los equipos y personas enfocados en la solución, toman perspectiva de la propia  posición; consideran los argumentos contrarios, son capaces de ver el conjunto.

El enfoque a la solución ayuda a las personas y a los equipos a ampliar los puntos de observación, disminuye  la miopía propia del que solo ve su posición, agravando el conflicto.

El enfoque a la solución se convierte en la base del entrenamiento en competencias y habilidades que fomenten la búsqueda conjunta de la solución y salida del conflicto.

Estas competencias y habilidades son, ante todo, competencias de inteligencia emocional.

Llegar acuerdos, desarrollar negociaciones efectivas, no es solo cuestión de datos e información, sobre todo es cuestión de actitud, de calidad humana, de saber crear un estado de ánimo favorable a la construcción de soluciones.

Se ha comprobado que las personas y los equipos funcionan de acuerdo a su estado de ánimo y que este depende no tanto del conocimiento, sino de su inteligencia emocional, (comunicación, escucha, empatía, auto regulación de las emociones, asertividad, etc.)

No creo que se consigan buenos resultados en la gestión de los conflictos sin el componente humano.

El talento y la confianza, van juntos, ambos son pieza clave para superar los conflictos.

 

Por Marta Ocampo

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