“La tendencia de nuestra inercia interior nos lleva al único sitio donde sabemos ir, si no la cuestionamos y si no elegimos virar su marcha ciega.” Marta Ocampo
Hablar de procesos de cambio desde la perspectiva sistémica es hablar también de los procesos de realimentación. Estos procesos de realimentación se refieren a la devolución continua de información a la que están sometidos los sistemas vivos y que pueden favorecer o dificultar un cambio.
Vivimos en realimentación continua, en procesos de ida y vuelta de información con el entorno, incluso dentro de nosotros mismos. Estos procesos de feedback constante de información afectan las intenciones y la puesta en marcha de todo plan de acción.
La realimentación
Desde este concepto de realimentación la tendencia a repetir comportamiento adquiere especial relevancia.
Existe la tendencia a actuar de la misma manera aunque el objetivo que se proponga sea diferente al objetivo que origino o influyo en dicha tendencia.
Con la tendencia a repetir un comportamiento, aunque este ya no sea eficaz para un nuevo objetivo, se intenta de alguna manera amortiguar el efecto de lo nuevo en el sistema, generando las resistencias al cambio.
Estas resistencias se presentan como un tipo de realimentación que buscan mantener la estabilidad del sistema.
Cuando hay un objetivo nuevo entra en juego la incertidumbre sobre el efecto que producirá este objetivo en el sistema. Digamos que se crea un estado de alerta sobre las consecuencias de la nueva información en el sistema y de lo que el cambio va a suponer para el sistema.
Este estado de alerta se mueve en grados de confianza, de incertidumbre que condicionan la disponibilidad al cambio, la apertura hacia lo nuevo y la movilización de los recursos del sistema para activar o adaptarse al cambio.
Cuando hay un objetivo nuevo, no basta con saber que este es necesario o conveniente para el sistema, es importante también identificar el estado del sistema, la situación de partida, los involucrados que van a ser afectados – particular importancia tiene este asunto cuando el afectado es un equipo- y los beneficios para el sistema. Todo ello es importante para poder tomar la decisión de modificar el comportamiento habitual.
La confianza es pieza clave para llevar a cabo el cambio deseado. Es esencialmente el motor del cambio.
Cuando en primer lugar se cuestiona el modo habitual de actuar, se confía y se elige actuar de otra manera, se genera un tipo de realimentación, de información influyente, que impulsa y refuerza el cambio, disminuyendo la inercia de ir al mismo lugar y perpetuar comportamientos que ya no favorecen el crecimiento y salud del sistema.
Marta Ocampo
